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未來的公司都是“個體戶”!

日期:2017年12月8日 14:35

海爾集團董事局主席張瑞敏曾提出:“沒有成功的企業,只有時代的企業”。企業只有跟隨時代變化不斷進行組織創新,才能做到基業長青。

 

有位從事化妝品某細分品類的電商企業老板非常苦惱:現在的員工真的越來越難管了!有標準,有流程,就是不按要求做;有分工,有授權,就是不按要求干;有激勵、有考核,卻達不到理想的激勵效果……原有的管理模式竟然失效了!我想這家企業出現的問題絕非個案,隨著外部環境的變化和80、90后員工的登場,上述問題在企業管理中愈發普遍。

傳統時代背景下,“組織理論之父”馬克斯·韋伯所創立的科層制(又稱金字塔式組織架構)以其穩定的結構、清晰的分工、嚴密的流程、明確的上下級關系,極大地提高了效率、降低了成本,得到了企業的廣泛認可和采用。但是,隨著移動互聯網信息技術的飛速發展,特別是以人工智能、大數據和云計算為代表的物聯網時代的到來,外部環境的巨變給企業帶來的將會是全方位的立體顛覆:實體經濟正在加速同數字經濟融合,企業競爭從原有的靜態競爭、同界競爭轉為動態競爭、跨界競爭,原有的組織架構正慢慢變成企業運轉的障礙。

與此相反,“人”逐漸成為組織的核心。尤其是80、90后員工的到來,有人說他們是垮掉的一代,但他們終會成為這個時代的主角,未來,組織也必將接受他們的領導。與以往60、70后員工不同,80、90后員工以知識工作者為主,不再甘于接受組織分工和墨守成規,他們希望能夠以自身為中心,通過創立一個輕松靈活的環境和機制,讓他們自動自發,自主創新,實現自我。我們常常調侃:“70后認為領導是領導,80后認為領導不是領導,90后認為他是領導。”正如陳春花老師所言:“這是一個個體更加強大的時代,也是一個組織更加強大的時代,擁有強大個體的組織,會具有更強大的影響力,而強大的個體更需要嫁接在一個強大的組織平臺上,才會釋放出個體巨大的價值。”

 

所以我們發現,為了追趕時代的變化,越來越多的企業開始進行內部創新,壓縮層級,去中心化,網絡化,無邊界,通過內部的組織變革和管理模式變革,去適應時代的發展,激發個體創造力。海爾高舉“自殺重生,他殺淘汰”的改革大旗,通過“外去中間商,內去隔熱層”的自營體改革,把原有的大公司變成2000多個自主經營的小集體;韓都衣舍自創業之始就通過“車庫實驗”,打破傳統互聯網服飾企業由攝影部、采購部、銷售部構成的組織形式,把買手、網頁設計和生產助理等崗位組成一個個經營小組;聯想推行的“超級產品經理”制度,實行內部創業,從全局負責完整的產品鏈條,使管理效能得到大幅度提升;華為對外業務成立一個個由客戶經理、解決方案專家和方案交付專家三個崗位組成的業務小組,全方位立體參與到客戶談判之中,大大提升了成功率,其內部稱之為”鐵三角“;再比如萬科、美的、方太、阿里巴巴、小米等合伙人制等等。

所以,我提出未來的公司都是”個體戶“的看法。因為個體戶的具有以下優勢:第一,結構簡單。“個體戶”一般是10人以下,內部人員既有分工又有協作,大家各自熟悉,配合流暢,職權分明,重點只關注客戶,做銷售,效率高;第二,積極性高。每個“個體戶”可以自己決定做什么、怎么做,自己投入費用,收入也歸自己所有,自主經營,自負盈虧;第三是有利于形成連帶效應。比如這條街上如果只有一家餐館,這家餐館生意肯定一般,如果這條街就是餐飲一條街,自然會帶動整條街的人氣,每家餐館也不會太差,比如北京的簋街。

那么對于公司而言,如何變身個體戶呢?

1、劃分經營體

打破公司原有的金字塔式組織架構和傳統部門設置,把公司分成兩條線,一條直接面向客戶,創造外部收入的產出線自營體,一條面向產出線,內部提供協同支援的支持線自營體,每個自營體就是一個個“個體戶”,每個個體戶人數控制在2-7人,崗位互補,能夠獨立對外開展業務。比如華為借鑒美國作戰方式創立“華為鐵三角”,派駐到各地的業務單元就是一個個作戰小組,直接面向客戶,拿下訂單,后方為鐵三角提供財務、人事、數據等資源支持,從而形成“蜂群戰術”,正如任總總結,華為要避免打仗時沒人來,仗打完了沒人去。

2、下放經營權

公司下放經營權,把人事權、決策權和利益分配權下放到每個個體戶,每個個體戶可以自由決定用誰或不用誰,自由決定做哪個產品、如何定價、是否促銷等,自己決定如何分配剩余利益,公司不再干涉。比如韓都衣舍的小組制,從款式定制、到顏色、到尺碼到庫存,甚至定價、要不要打折、要不要參加雙十一活動等等都是組員自己決定,公司不再參與,組員可以在組間”任意“流動,只要別的小組要你,任何人沒有阻攔你的權力,所以我們看到韓都衣舍公司內部處處張貼內部招聘的海報。

3、自負盈虧

每個個體戶自主經營,自負盈虧,由原來的公司付薪模式轉變為用戶付薪模式,做得好自己拿得多,做的不好自己拿的少,做虧了,還要承擔虧損。比如海爾的“0030”制度,第一個0是0基薪,傳統模式下,不管你活干沒干,干得怎么樣,工資都是要發的,但現在你的薪水得靠自己掙,掙來了就有,掙不來就沒有;第二個0是0費用,公司不給你承擔任何費用,你創造不了價值,沒有收入,什么費用也沒有;30是分享超利之后要留30%的風險基金,就是延期支付,因為你這個周期做好了,不見得會一直好下去,留一點保障未來的安全。

4、優勝劣汰

在自主經營模式下,各自營體經營狀態自然有好有壞,經營好的鼓勵內部復制,從一個自營體復制N個自營體,原自營體負責人從享有一個自營體收益到享有N個自營體收益,繼而還可以享受3個自營體晉升經理,6個晉升總監,9個晉升副總,12個晉升總經理,公司和自營體負責人聯合注冊公司,變身真正的公司負責人,實現內部創業。相反,做得不好的自營體,比如連續6個月虧損或虧損額超過50萬,會被其他自營體接管或自動解散,解散后的組員如無小組接受,就要面臨被淘汰的命運。

凱文·凱利在《技術元素》一書中有一個論斷:所有公司都難逃一死,所有城市都近乎不朽。因為公司就像人這個有機體一樣,有一個生老病死的自然生長過程,而城市則是構筑了一個動態擴張的生態系統,通過不斷進化得到永生。就像每棵樹都有壽命,而森林卻可以生生不息,這也是依賴于森林自身構筑的生態系統。因此,企業要做到基業長青,也要設法構筑自己的一套生態系統,通過自主經營設計,把公司這個有機體打造成為一個生態系統。原有分工明確、邊界清晰、流程標準的部門和個體變身一個個”個體戶“而存在,相互競合,優勝劣汰,自動運轉。

在這種生態之中,人人都是經營者,直接面向市場,面對客戶,追求收入,贏得回報,從以老板為中心轉向以客戶為中心,老板和員工從原有的雇傭關系變為共創共贏的合伙關系,在公司搭建的這個大平臺之上,相互競爭,自我實現,賽馬不相馬,每個人的能力得到徹底釋放,組織得到全面激活,從而讓管理變得簡單,組織變得更有競爭力。

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